Claves para la Negociación y Llegar al Sí

Llegar al sí (Getting to Yes) es un libro escrito por Roger Fisher y William Ury. Trata de las mejores técnicas y métodos para llegar a los mejores acuerdos donde todas las partes llegan a una posición ganadora.

A través de diferentes ejemplos y anécdotas, los autores describirán las diferentes posiciones, habilidades y formas de alcanzar la posición de ganancia mutua. La mayoría de la gente adopta un estilo de negociación despiadado, agresivo y a sangre fría o incluso estrategias duras y suaves, instintivamente pensamos que una negociación es una amenaza o una situación peligrosa. Puede que no alcancemos nuestros objetivos y, lo que es peor, mucha gente piensa que al llegar a un acuerdo la contraparte está ganando más que ellos, por lo que el foco está en defender nuestra posición y atacar -a menudo agresivamente- a la contraparte. Esto lleva a un desacuerdo y posiblemente a la ruptura de relaciones. Lo que dificulta mucho los acuerdos futuros.
Para entender la negociación y estudiar el proceso en profundidad podemos distinguir que cualquier compromiso se compone de personas, intereses, opciones y criterios.

El método

Los autores distinguen cuatro principios clave como base del método para todas las negociaciones, que son:

  1. Separar a las personas del problema
  2. Centrarse en los intereses más que en las posiciones
  3. Inventar opciones para beneficio mutuo
  4. Insistir en el uso de criterios objetivos

Y también hay algunos “Sí, pero qué pasa si…” respuestas a respuestas comunes o problemas que cualquier negociador que siga este método puede enfrentar. Los discutiremos más adelante en esta sección.

Separar las personas de los problemas

Somos humanos. Y los humanos desarrollan sentimientos como el ego, la alegría, el egoísmo y muchos más. Esas emociones pueden llevar a actuar no con la cabeza sino con el corazón y tener un impacto negativo en cualquier negociación, porque la contraparte no podrá ver clara nuestra posición o metas.
Aquí podemos distinguir que todo negociador tiene dos tipos de intereses: en el fondo y en la relación:

  • La sustancia: El objetivo de satisfacer los intereses sustantivos que pueden dar lugar a un problema si el negociador no puede tratar directamente el problema porque no puede distinguir la relación con la sustancia;
  • Relación: La relación también es muy importante de tener en cuenta, aunque puede ser adversa cuando se enreda con el problema;

Las personas reaccionan a algunos incentivos, signos y situaciones que pueden ser el origen de los problemas que tienen las personas:

  • Las percepciones de la contraparte o el entorno en torno a la negociación;
  • Las emociones que pueden surgir para que las personas dejen de ser objetivos;
  • La comunicación, de modo que las personas no pueden oír apropiadamente o ser entendidas de manera correcta;

Centrarse en los intereses, no en las posturas

Los intereses definen los problemas, y los problemas están hechos de necesidades, deseos o miedos, pero no de posiciones. De hecho, muchas veces la solución para llegar a un acuerdo ganador-ganador es mirar los intereses pero no las posiciones, de lo contrario la miopía de centrarse en las posiciones llevará a problemas pero no a soluciones. Cada parte tiene múltiples intereses pero en una negociación normal normalmente sólo una posición.
Por lo tanto, la forma de llegar a un acuerdo es más fácil tratar con los intereses con por fin son necesidades.
Para reconocer las necesidades y las posiciones tenemos que preguntarnos ¿por qué? Para entender a nuestra contraparte y preguntarnos ¿por qué no? Para saber las consecuencias y los intereses que se quedan detrás de una decisión.

Inventar opciones para el beneficio mutuo

Un acuerdo es acerca de que ambas partes ganen. Llegar a ese punto muchas veces la solución no son caminos fáciles, eso significa que nosotros, como negociadores, podemos ser creativos para encontrar opciones que puedan resultar en un resultado positivo. Podemos distinguir entre inventar y juzgar, y también podemos pensar en soluciones amplias y no en una respuesta específica.
Debemos identificar los puntos e intereses en común y prever la posición y la estrategia de la contraparte. Esto implica un riesgo porque podemos tener razón o no, lo que llevaría a un malentendido o a la ruptura de la negociación.

Insistir en utilizar criterios objetivos

Separar los sentimientos y las emociones de una negociación no es una tarea fácil. Pero una de las claves es ser imparcial u objetivo, lo que significa reducir las amenazas en las relaciones o dejarse influir por factores externos.
También podemos encontrar normas justas independientes de cada parte y procedimientos justos en el momento de la negociación. Cada cuestión puede enmarcarse en una búsqueda conjunta de opciones objetivas y disponer de un criterio objetivo para elegir entre ellas.

Si, de acuerdo pero y que pasa si…

¿Y si son más poderosos?

La respuesta es la mejor alternativa al acuerdo negociado (del inglés BATNA).
Este punto nos protege en caso de un acuerdo malo para nosotros porque no es flexible, podemos ser conscientes porque no queremos cerrar el trato pero al mismo tiempo queremos seguir cerrando el trato; y este punto se definirá a lo largo del proceso de negociación dependiendo de la posición y el interés de nuestra contraparte.
Podemos ser optimistas sobre dónde está nuestro BATNA cuando no conocemos el valor o el impacto real, así que en este caso es mejor sumar todas las opciones. También podemos utilizar algunos trucos o trampas para captar el interés de nuestra contraparte.
Para desarrollar la BATNA podemos hacer una lista de acciones que tendremos que hacer si no hay acuerdo. También podemos inventar promesas y alternativas prácticas y finalmente elegir la mejor.
Al mismo tiempo que preparamos nuestra BATNA, también podemos conocer la de la contraparte para preparar la mejor estrategia.

¿Y si no juegan?

En este caso podemos invocar a la negociación Jujitsu, haciendo una entrada de tercera parte en la negociación.
No podemos atacar la posición de nuestra contraparte, sino mirar detrás de ella. Así que su posición puede ser entendida como una opción. Antes de aceptarla, podemos buscar sus intereses y nuestra manera de mejorarlos desde nuestra posición y nuestros propios intereses. Pero al mismo tiempo no queremos atacar la posición de nuestra contraparte, no podemos defender nuestras declaraciones o posibles acuerdos. De lo contrario, puede abandonar la negociación. Podemos subyacer a los intereses desde un punto de vista crítico y pedirle consejo a la contraparte, así que qué haría él en nuestra posición actual.
La tercera parte puede ser utilizada como mediador para resolver algunos problemas u opciones que no son buenas para ambas partes, como es el caso de un arquitecto y una pareja que estamos diseñando su casa. Pero recordando el punto Enfoque en el interés en lugar de las posiciones podemos preguntarnos a nosotros mismos y a la contraparte ¿por qué? En lugar de preguntar directamente qué es lo que quiere.

¿Qué pasa si usan trucos sucios?

En el caso de que nuestra contraparte no esté apuntando a usar principios justos o sea muy agresiva, entonces no se preocupa por nosotros, sólo prioriza sus intereses.
El primer punto como cualquier técnica de negociación es identificar las tácticas que nuestra contraparte está usando. Después de eso podemos hacerle saber el problema de usar una técnica en contra de nuestra posición e intereses. Finalmente podemos decidir la legitimidad y conveniencia de esas técnicas.
Normalmente hay algunas técnicas como la autoridad no apropiada, las intenciones no claras y las amenazas.
Podemos hacer frente a esas amenazas en primer lugar rechazando la negociación.
Si nuestra contraparte está dispuesta a hacerlo, podemos saber la razón por la que no continuará, y luego discutir los principios del proceso y ofrecer alternativas como una tercera parte.

También podemos ejercer presión obteniendo posiciones extremas.
En este caso, si nuestra contraparte está dispuesta a hacerlo, podemos preguntar la razón de pasar a esa posición.

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